Evolución histórica sobre la metodología de Ventas.

Os habéis preguntado alguna vez ,de dónde provienen las estrategias de ventas que empleais? ¿Esas que determinan el éxito de toda empresa?
Sorprendentemente, a diferencia de las otras actividades de una empresa u organización, ventas tiene una corta historia. Mientras que la administración se remonta a los tiempos de sumerios y egipcios, posteriormente estableciendo una teoría clara con autores como Frederick W. Taylor y Henry Fayol, ventas tiene un pedigrí académico muy reciente que se puede dividir en cuatro etapas.

Ganar & Perder

La primera etapa de ventas comienza apenas en los años 50, con libros como Los 1001 cierres de poder. Esta fue una época del script de ventas, donde el vendedor memorizaba su guión y lo repetía fielmente con cualquier prospecto que se le ponía enfrente. De cierta forma, era la época concentrada en la agenda exclusiva del vendedor. El comprador potencial en realidad no tenía nada que ver con este proceso, al vendedor sólo le interesaba el gana-pierde.
El entrenamiento de las fuerzas de ventas sin duda se enfocaba en el arte de la persuasión, en cómo presentar, manejar las objeciones de los prospectos y en técnicas de cierre para garantizar el negocio, que, una vez cerrado, era olvidado por completo por el vendedor. Desafortunadamente, sigue siendo una metodología de venta muy común en España y en Latinoamérica, con vendedores que engañan y manipulan a los clientes con exageraciones de los beneficios de su producto o servicio.

Ganar & Ganar

La segunda fase de la historia de ventas comienza a mediados de los años 70, con los pioneros de la venta consultiva como Larry Wilson (Changing the game: the new Way of selling, de A Fireside Book, Estados Unidos) y Mac Hanan, donde el énfasis es puesto en cuestionar, escuchar y construir una relación de confianza con los clientes.

Esta etapa también es reconocida como la de la venta vía la satisfacción de necesidades, y el rol del vendedor comienza a tomar forma como un “solucionador” de problemas, en comparación con el arte de la persuasión utilizado en la etapa uno.

El entrenamiento se enfocaba más a descubrir, vía una buena entrevista, las necesidades reales del cliente, que se podían definir como la discrepancia entre lo que el cliente tenía, y lo que quería tener. Por primera vez se habla de lograr un gana-gana en ventas.
Con el impulso del cambio, esta etapa culmina la década de los 80 con un boom de libros y teorías, dentro de las cuales destacan las tendencias de la metodología de SPIN, la venta vía consulta y la venta conceptual.

La metodología SPIN (Spin selling, de Neil Rackham, ed. McGraw Hill, 1988) era uno de los primeros intentos por estructurar la interacción cara a cara con el cliente, centrándose en la fase de exploración de necesidades. Neil Rackham expresaba una guía para obtener la mejor detección de necesidades del cliente: con preguntas sobre la situación del cliente y de la problemática de la situación, el vendedor terminaba con frases que resaltaban las implicaciones de esta problemática, concluyendo con un breve análisis coste-beneficio.
Aunque esta tendencia fue un gran avance, no cabe duda, que la época del guión o script de las ventas todavía no había muerto, ya que la metodología encajonaba al vendedor a seguir la misma dinámica, con todos sus clientes y en cada una de sus entrevistas.
La venta vía consulta o llamada “consultative“ (The power of consul-tative selling, de Bryce Webster, ed. Prentice Hall) también se enfocaba casi de forma exclusiva a la interacción personal con el cliente, que a comparación de la metodología SPIN, se concentraba más en la preparación necesaria para cada junta y el manejo de las preguntas dirigidas al cliente de forma más casual y menos estructurada.
La más reconocida cúspide de esta etapa es considerada la metodología conceptual (Conceptual selling, de Miller, Robert B. Heiman, E. Stephen, ed. Warner Business Books), que hoy todavía está en gran uso dentro de la venta compleja .
También dando cierta estructura al proceso de interacción con el cliente, la venta conceptual complementa las teorías de esa época, incluyendo la interacción más personal con los clientes, vía preguntas de actitud, y por primera vez incorporó el manejo del silencio, no como peligro de la venta, sino como un facilitador para la interacción con el cliente.

El método más usado

La tercera etapa dentro de la historia de las ventas no tiene mucho tiempo desde su inicio, y en la actualidad se considera el método más utilizado. Comenzó con metodologías tan difundidas, como Solution Selling (Solution Selling, de Michael Bosworth, ed. McGraw Hill), a mediados de la década de los 90, en las cuales el vendedor ya no jugaba solamente el rol de “solucionador” de problemas, sino que tenía que pensar como empresario, aplicando el conocimiento de su producto y servicio como un consultor externo para sus clientes (Mastering the complex sales, de Jeff Thull, ed. Jonh Wiley & sons).
Aunado al conocimiento experto de su producto o servicio, el vendedor consultor adaptaba su solución a su entendimiento exacto de la situación y las prioridades de los clientes, dando una solución a los problemas, para ayudar a su cliente a llegar a una meta o lograr objetivos.
Pero, habían aumentado las responsabilidades del vendedor en esta etapa, se había profesiona-lizado su trabajo y otorgado al vendedor una visión más profunda de sus ofrecimientos, en la etapa tres siguió enfocándose casi de forma exclusiva en la interacción con los clientes. Claro, de forma más profunda, con visiones más estratégicas hacia soluciones de alta prioridad, pero a fin de cuentas, era sólo una guía más amplia del arte de vender.

La novedad

Pero finalmente ha llegado la etapa de ventas que muchos expertos consideran que está hecha para quedarse. Una etapa, en la cual el rol del vendedor se amplió de forma significativa, al ya no sólo ser visto como un consultor externo para sus clientes, sino también un estratega interno para su empresa.
En su nuevo rol de estratega, el vendedor ya no solamente tiene que estar interesado en llegar a su meta, sino que también tiene que estar concentrado en los márgenes y las utilidades generadas en cada venta.
Por primera vez, el vendedor tiene que estar empapado a detalle del coste de venta (cost of sales) involucrado en cada transacción, debe ser cuidadoso de los ciclos de cierre largos, de los negocios financieramente no atractivos, debe hacer una validación profunda de las oportunidades de negocio y manejar óptimamente su tiempo activo de ventas (ROI selling, de Michael Nick y Kurt Keonig, ed. Deaborn Trade Publishing).
El vendedor no solo tiene que “pelear“ las batallas de ventas con los clientes y prospectos, sino también entrar al cuadrilátero con departamentos internos, como Marketing, para lograr las sinergias necesarias para conseguir la satisfacción del cliente (Customer centric selling, de Michael Bosworth, ed. McGraw Hill).
Esta ampliación del rol de ventas ha iniciado una revolución en la profesionalización de las fuerzas dedicadas a ello a nivel mundial, lo que ha cambiado los requisitos para aceptar a los aspirantes a un puesto de ventas.
Mientras que en España y Latam, todavía existe el viejo tabú: “Me meto a ventas mientras encuentro un trabajo de verdad“, en países como Estados Unidos, los requisitos para obtener un puesto de este tipo ya incluyen estudios universitarios, conocimientos financieros y de Marketing, al igual que una visión estratégica del negocio.
Tened cuidado de no quedar atrás de estas tendencias que surgen por las expectativas directas de los clientes. Evaluar en qué parte de la historia de ventas os encontráis y realizad los cambios para poneos al día.

Fuente: Mundoejecutivo

Ante la adversidad laboral del vendedor, siempre hay oportunidades.

Durante estos meses de verano, he podido observar sobre lo que está pasando a nuestro alrededor, y reflexionar sobre ello. No es ninguna novedad que estamos inmersos en una de las peores crisis de la historia, para lo que la mayoría de los profesionales no estamos suficientemente preparados. Durante la primera mitad de este año 2009, todos nos hemos tenido que adaptar a las nuevas reglas del juego marcadas por un mercado en caída libre. No está siendo fácil, y muchas compañías se están viendo arrastradas a la toma de decisiones precipitadas ante la falta de soluciones que puedan frenar la caída de las ventas. Como consecuencia de esta situación, y ante la falta de iniciativas creativas e innovadoras para la salida de la crisis, son muchas las compañías que han optado por el camino corto e ingrato de la reducción drástica de los costes. "Cuando no somos capaces de incrementar los ingresos, para mantener los márgenes, lo más rápido es reducir los gastos". Esta ecuación sencilla de formular, no lo es tanto a la hora de ejecutar, sobre todo por que una vez reducidos todos los gastos innecesarios, y a la vista de que no es suficiente, se entra en la delicada decisión de la reducción de plantilla. ¡Dramática decisión!. Se comienza con la reducción de la plantilla "No productiva", ya que evidentemente si no hay ventas, no es necesaria la producción de productos/servicios, y esto provoca que comience a haber personal con baja o nula ocupación de su tiempo, y por tanto innecesario para la compañía. Pero cuando a pesar de ello los números siguen sin salir... algunas compañías toman la decisión de comenzar las reducciones de la plantilla comercial...¡Ahhh!
Aunque mucho mas dramático (Sobre todo para los profesionales afectados) esta decisión siempre resulta mas fácil de ejecutar, que la de hacer un auténtico plan de acción comercial para salir de la situación, analizando el entorno, los competidores, y la demanda.
Hoy , me gustaría lanzar un mensaje de esperanza a todos los profesionales de ventas que por una razón o por otra, os habéis visto de la noche a la mañana desvinculados del proyecto en el que estabais embarcados. No lo veáis como el final del camino, enfocaos en la oportunidad que os ofrece la nueva situación, y aprovechadla.
La semana pasada ha caído en mis manos una publicación (HSM), en la que se relatan varias historias profesionales. Algunas de ellas son del legendario Steve Jobs (Apple), quiero compartir con vosotros una de estas historias vitales, ya que resume perfectamente la esencia de lo que os quiero transmitir. Espero que disfrutéis con su lectura, y que os pueda ayudar a afrontar tan dramática situación.


Steve Jobs (Apple), discurso de la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford (2005):

"Yo tuve suerte – descubrí lo que realmente quería hacer temprano en mi vida. Woz y yo comenzamos con Apple en el garaje de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro, y en 10 años Apple creció de ser una empresa compuesta por nosotros dos en un garaje a una empresa de $2 mil millones con más de 4000 empleados. Habíamos lanzado nuestra creación más refinada – Macintosh – un año antes, y yo acababa de cumplir 30. Y después me despidieron. ¿Cómo se puede ser despedido de la empresa que uno inició?
Pues, a medida que Apple crecía contratamos a alguien que yo pensaba que era sumamente talentoso para dirigir la empresa conmigo, y durante el primer año o más las cosas anduvieron bien. Pero luego nuestras visiones acerca del futuro comenzaron a diferir y eventualmente tuvimos una disputa.
Al tenerla, nuestro Directorio lo apoyó a él. Así que a los 30 estuve afuera. Y bien afuera. Aquello en lo que me había concentrado durante toda mi vida adulta había desaparecido, y fue devastador.
Realmente no supe qué hacer durante unos pocos meses. Sentía que había decepcionado a la anterior generación de emprendedores – que había soltado la batuta mientras que me la estaban pasando. Me reuní con David Packard y Bob Noyce y traté de disculparme por haber echado a perder las cosas de tal manera. Yo representaba un fracaso público muy importante, y hasta pensé en retirarme del valle.
Pero poco a poco empecé a darme cuenta que todavía amaba lo que estaba haciendo. El curso de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso para nada. Había sido rechazado, pero aún amaba lo mío. Así que decidí empezar de nuevo.
No me dí cuenta entonces, pero resultó que el hecho de haber sido despedido de Apple fue lo mejor que me pudo haber pasado. El peso del éxito fue reemplazado por la facilidad de convertirme en un principiante una vez más, con menor certidumbre acerca de todo. Me dio rienda suelta para ingresar en uno de los períodos más creativos de mi vida.
Durante los próximos cinco años, inicié una empresa llamada NeXT, otra empresa llamada Pixar y, me enamoré de una maravillosa mujer que se convertiría en mi esposa. Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por computadora en el mundo, Toy Story, y en la actualidad es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un giro destacado de acontecimientos, Apple adquirió NeXT, volví a Apple, y la tecnología que desarrollamos en NeXT está en lo más recóndito del renacimiento actual de Apple. Y tenemos, Laurene y yo, una maravillosa familia juntos. Estoy seguro de que nada de esto hubiera pasado de no haber sido despedido de Apple. Fue un trago amargo, pero creo que el paciente lo necesitaba.
A veces la vida golpea en la cabeza con un ladrillo. No pierdan la fe. Estoy convencido de que lo único que me mantenía en curso era que amaba lo que hacía. Deben encontrar lo que realmente les apasiona. Y esto es tan cierto respecto del trabajo como lo es respecto del amor. El trabajo les llenará una parte importante de sus vidas, y la única manera de sentirse realmente satisfecho es realizar lo que consideran un gran trabajo. Y el único modo de realizar un gran trabajo es amar lo que uno hace. Si no lo han encontrado aún, sigan buscando. No se conformen. Así como sucede con todos los asuntos del corazón, sabrán cuando lo hayan encontrado. Y, así como sucede en cualquier gran relación, mejora más y más a medida que transcurren los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se conformen. "

Animo, el tiempo pone a todo el mundo en su sitio.